La strategia sociale

Tutto nasce dalla responsabilità sociale dell’azienda, concetto giovane ma a cui i consumatori sono oggi molto attenti. Essere socialmente responsabili significa soddisfare non solo gli obblighi giuridici ma anche investire nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con tutte le parti interessate dall’operato dell’azienda (tutti gli stakeholders più o meno prossimi come la società civile).

 

Gli stakeholders aziendali

Gli stakeholder sono tutti coloro che hanno a che fare con l’azienda, per questa analisi ci avvaliamo inizialmente del modello di Freeman:

  • stakeholder in senso stretto: tutti quei soggetti individuabili in modo chiaro, dai quali l’azienda dipende per la sua stessa sopravvivenza;
  • stakeholder in senso ampio: tutti quei soggetti che possono influenzare o essere influenza dall’attività dellazienda.

 

Secondo Freeman l’azienda deve gestire le relazioni con gli stakeholder seguendo questo processo diviso in tre livelli:

  • rational level: dove si identificano gli stakeholder in senso stretto;
  • transactional level: nel secondo livello si devono analizzare le caratteristiche delle relazioni tra stakeholders e azienda, le loro specificità;
  • process level: il terzo livello è l’adozione di procedure in grado di garantire la sistematicità dell’analisi degli interessi degli stakeholder da parte del maagement.

 

Sviluppando gli studi di Freeman, Clarkson (1995) arriva ad identificare stakeholder primari e secondari: i primi sono quelli essenziali per la sussistenza dell’azienda (dipendenti, azionisti, fornitori, clienti, …) mentr ei secondi sono i media, le associazioni, la società, l’opinione pubblica (in generale tutti coloro che non hanno un vincolo contrattuale con l’azienda stessa).

 

Da un altro punto di visto Clarkson individua poi stakeholder volontari (scelgono di contribuire all’attività aziendale) e involontari (coloro che rischiano di esser danneggiati dall’attività dell’azienda (comunità locale, …).

 

Carroll,1991, distingue gli stakeholter interni (azionisti, manager, dipendenti, …) ed esterni (consumatori, Stato, collettività, …).

 

Preseguendo l’analisi dei loro predecessori, Mitchell, Agle e Wood evidenziano alcuni attributi degli stakeholder (partendo dalla divisione primari e secondari):

  • il potere: alcuni stakeholder hanno il potere di influenzare le scelte aziendali;
  • la legittimità: gli stakeholder sono riconosciuti in un insieme di norme, valori e credenze;
  • l’urgenza: ossia l’importanza dell’interesse portato, valutata in funzione del tempo e della situazione che l’azienda sta viveno (in ogni momento l’interesse più urgente da soddisfare può esser diverso).

 

Dal punto di vista della relazione tra stakeholder e azienda si possono distinguere vari casi:

  • lo stakeholder esercita un peso sull’impresa;
  • l’azienda dipende dallo stakeholder;
  • lo stakeholder ha potere sull’azienda;
  • lo stakeholder dipende dall’azienda;
  • l’azienda ha potere sullo stakeholder;
  • l’azienda e lo stakeholder hanno una relazione di tipo contrattuale;
  • lo stakeholder ha un’aspettativa nei confronti dell’azienda;
  • lo stakeholder ha qualcosa a rischio;
  • lo stakeholder ha un’aspettativa morale nei confronti dell’azienda;
  • lo stakeholder ha un interesse nell’azienda.

 

In ciascuna di queste relazioni si inseriscono diverse tipologie di stakeholder:

  • stakeholder definitivo: cumulati potere, legittimità e urgenza;
  • stakeholder pericoloso: cumulati potere e urgenza;
  • stakeholder dipendente: cumulati legittimità e urgenza;
  • stakeholder dominante: cumulati potere e legittimità;
  • stakeholder discrezionale: solo legittimità;
  • stakeholder impegnativo: solo urgenza;
  • stakeholder dormiente: solo potere.

 

A seconda della tipologia di stakeholder il management sceglierà gli strumenti più adatti per gestire la relazione.

 

Per analizzare correttamente gli stakeholder è poi necessario valutare le relazioni che intercorrono tra i vari gruppi degli stessi ed i tipi di interessi che essi possono avere:

  • interessi istituzionali: sono prevalenti in quanto l’azienda è istituita e condotta per soddisfarli, sono portati da soggetti legati in modo stabile all’azienda;
  • interessi non istituzionali: sono di soggetti esterni all’azienda, normalmente son transitori.

 

Gli interessi presenti all’interno dell’azienda van poi dividi in interessi economici in senso stretto e non economici.

 

Dal punto di vista delle relazioni che un’azienda ha possiamo distinguere diversi tipologie di sottosistemi:

  • il sottosistema delle relazioni con i fornitori;
  • il sottosistema delle relazioni con i clienti;
  • il sottosistema delle relazioni con le banche;
  • il sottosistema delle relazioni con i capitalisti (o i soci);
  • il sottosistema delle relazioni con i concorrenti;
  • il sottosistema delle relazioni con la comunità.

 

E’ importante sottolineare come ogni relazione influenzerà le altre, e dall’insieme delle relazioni deriva la durabilità dell’azienda.

 

L’azienda, nell’effettuare le sue scelte, deve sempre tenere presente che preferire un gruppo di portatori agli altri può portare benefici solo nel breve periodo, mentre il suo obiettivo deve essere quello di ottenere benefici nel lungo periodo. Quindi l’azienda cercherà di soddisfare equamente tutti gli interessi dei vari stakeholder.

 

 

La strategia e il consenso sociale

La strategia sociale è l’insieme delle scelte che dovrebbero permettere all’azienda di ottenere un posizionamento nell’ambiente in cui opera attraverso l’acquisizione di consensi da parte degli interlocutori migliorando così la sua durabilità; fondamentalmente è che la strategia sociale non sia dannosa per l’efficienza operativa dell’azienda.

 

E’ importante per l’azienda e la sua strategia sociale far sì che le esigenze economiche non si contrappongano a quelle etico-sociali, un elemento cardine di questo passaggio sono le sinergie tra socialità ed economicità: spesso le aziende che trascurano l’aspetto etico e operano solo in funzione dell’efficienza operativa si trovano poi a dover attuare costosi interventi sociali correttivi.

 

Il consenso che un’azienda ottiene può essere di due tipi (è necessario che essi coesistano per una buona strategia sociale):

  • reale: quando i portatori di interessi partecipano attivamente e collaborano (es. far capire le loro necessità all’azienda, la capacità dell’azienda di soddisfare le loro aspettative…);
  • necessario: rappresentato dall’approvazione da parte degli stessi portatori di interesse dell’operato aziendale.

 

Il consenso necessario va invece analizzato più profondamente, per aumentarlo l’azienda può effettuare azioni di convincimento attraverso di versi modelli di management:

  • il modello autoritario: consenso imposto (es. azienda-dipendenti);
  • il modello della persuasione: basato sul dialogo continuo tra azienda e portatori d’interesse (critiche e suggerimenti son ben accetti da parte dell’azienda);
  • il modello della manipolazione: non è molto premiante, si basa su fiducia consolidata che non viene però “coccolata”;
  • il modello dell’emulazione: ad esempio chiedere ai propri dipendenti maggiori sacrifici mostrando quanto fatto dai dipendenti degli altri che, con maggiore impegno, hanno soddisfatto il proprio interesse;
  • il modello dell’antagonismo: basato su accordi di origine contrattuale tra azienda e portatori di interesse, tipico dei rapporti azienda-lavoratori.

 

Tra questi modelli solo quello della persuasione corrisponde alla logica di responsabilità sociale d’azienda ed è l’unico che può legittimare l’azienda dell’ambito in cui oepra.

 

 

La formulazione e l’implementazione della strategia sociale

Una buona strategia sociale deve essere chiara, completa, precisa e rilevante; il processo per la scelta della strategia sociale è composto da cinque fasi:

  1. definizione del sistema di obiettivi socio-economici di base: questi obiettivi sono raggruppabili in tre macro-obiettivi che sono quello istituzionale, quello organizzativo e quello etico-morale;
  2. elaborazione della strategia sociale: per questa elaborazione è necessario analizzare l’ambiente esterno ed interno e identificarne le problematiche; di conseguenza viene costruita una mappa dei portatori d’interesse interni ed esterni di cui vengono individuate le caratteristiche, le aspettative, le interrelazioni  e le potenziali influenze sull’azienda;
  3. elaborazione di piani e programmi sociali: è la fase attuativa che determina il come verrà realizzata la strategia elaborata al punto precedente;
  4. attività di revisione: come ogni attività anche la strategia sociale sarà soggetta a revisione per evidenziare se sono stati rispettati gli obiettivi quali-quantitativi che erano stati fissati (processo di feed-back);
  5. comunicazione dei risultati: i risultati socio-economici ottenuti vengono comunicati a tutti gli stakeholder attraverso il Bilancio Sociale.

 

I principi di Clarkson prevedono che i manager operino, per la realizzazione della strategia sociale, considerando gli interessi di tutti i portatori di interesse, in modo etico e comunicativo, stando orientati ad ascoltare le preoccupazioni dei portatori di interesse, valutando adeguatamente i rischi e i danni anche solo potenziali, rispettando sempre i diritti umani inalienabili e favorendo l’innesto di sistemi di revisione anche nei confronti di se stessi.

 

 

Le tipologie di strategia sociale

Wilson e Carroll, due grandi economisti del 1900, propongono quattro tipi di approcci strategico-sociali:

  • l’approccio passivo: l’azienda attende che siano i portatori d’interesse a fare pressione per ottenere qualcosa e solo allora deciderà se e come rispondere, questo approccio è accettabile solo nel breve periodo;
  • l’approccio reattivo: l’azienda, analizzando l’ambiente e i portatori d’interesse, costruisce la propria strategia. Scegliendo questo approccio è molto importante valutare la dinamicità dell’ambiente stesso e la globalità della strategia;
  • l’approccio interattivo: l’azienda, analizzando l’ambiente e i portatori d’interesse, classifica questi ultimi in categorie da cui scaturiscono diverse pressioni che influenzeranno la strategia da attuare. L’analisi delle pressioni può portare a strategie di dissimulazione (non si agisce), di concezione (si assecondano i portatori d’interesse) e di alleanza (accordi con i portatori d’interesse sinergici);
  • l’approccio proattivo: l’azienda considera non soltanto il presente ma anche il futuro e quindi la sua strategia muta in previsione di ciò che servirà nel sistema sociale futuro (e questo le permetterà di durare nel tempo).

 

In uno studio più dettagliato sempre di Carroll le strategie sociali vengono divise in 6 tipi:

  • strategia classica: ha come obiettivo la sola performance economica, è giustificata solo in caso di crisi aziendali molto forti;
  • strategia difensiva ristretta: vuole soddisfare un numero ristretto di portatori d’interesse per ridurre i costi sociali, l’azienda si assicura legittimazione almeno verso alcune categorie di stakeholder;
  • strategia difensiva estesa: vuole soddisfare poco più categorie di portatori d’interesse, le performance economiche e sociali saranno minime, come però anche i costi sostenuti;
  • strategia offensiva ristretta: si alza il livello di soddisfazione di alcune categorie di stakeholder alzando però anche i costi da sostenere;
  • strategia offensiva estesa: si cercano di realizzare più beni sociali e anche di aumentare il numero degli stakeholder coinvolti con l’azienda; si cerca di aumenta il benessere sociale anche diminuendo i costi sociali;
  • la strategia senza scopo di lucro: non ha come obiettivo performance economiche ma meramente sociali, è la strategia tipica di fondazioni e istituzioni pubbliche.

 

Freeman invece, sostenendo che la sopravvivenza dell’azienda dipende dall’erogare valore ai propri stakeholder, distingue le seguenti strategie sociali:

  • strategia ristretta: l’obiettivo è soddisfare al massimo gli interessi di un solo gruppo di stakeholder;
  • strategia a favore degli azionisti: obiettivo è la ricerca della massima soddisfazione degli azionisti;
  • strategia utilitaristica: l’obiettivo è cercare di soddisfare tutti gli stakeholder;
  • strategia rawlsiana: l’obiettivo è cercaere di soddisfare gli interessi degli stakeholder più svantaggiati attualmente;
  • strategia dell’armonia sociale: l’obiettivo è ottenere un elevato grado di legittimazione eliminando eventuali conflitti esistenti, prevenendone la generazione di nuovi e creando e mantenendo un buon livello di armonia sociale.

 

Freeman e Gilbert elaborano poi un ulteriore modello di studio della strategia sociale definendo:

  • strategia dell’azionista: massima soddisfazione degli azionisti;
  • strategia della prerogativa manageriale: massima soddisfazione del management;
  • strategia ristretta degli stakeholder: massima soddisfazione di un numero ristretto di portatori d’interesse;
  • strategia estesa degli stakeholder: massima soddisfazione del più alto numero di stakeholder;
  • strategia dell’armonia sociale: massimizzazione dell’armonia sociale;
  • strategia rawlsiana: elevare il grado si soddisfazione degli stakeholder più svantaggiati;
  • strategia dei progetti personali: l’obiettivo è sostenere i membri organizzativi nei loro progetti personali.

 

Il difetto di quest’ultimo modello è che non tiene conto del valore dei benefici offerti.

 

Una corretta strategia sociale responsabile può elevare in primo luogo la reputazione aziendale; il rispetto degli impegni presi aumenterà la stima degli stakeholder nei confronti dell’azienda che aumenterà la possibilità di mantenere gli impegni presi successivamente: si crea quindi un circolo virtuoro che può generare anche un consistente vantaggio competitivo.

 

L’azienda non deve mai assumere comportamenti non coerenti con la propria immagine pena forti ripercussioni e forte perdita di valore.

 

I processi di revisione interna e di rendicontazione sociale (Bilancio Sociale) sono ormai fondamentali per una corretta gestione della strategia sociale e di conseguenza della gestione di un’azienda. Il Bilancio Sociale è oggi talmente importante da rispettare dei veri principi di redazione.

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