Il valore che il cliente percepisce da un prodotto dipende da tutte le attività che vengono svolte per la realizzazione e la vendita di un prodotto o un servizio dai diversi attori coinvolti nel processo produttivo; l’azienda diventa così parte di un sistema di creazione di valore per il cliente e dovrà quindi anche preoccuparsi di come saranno percepite anche le attività svolte dai suoi “collaboratori”.

 

Ecco che quindi le attività che generano valore per il cliente saranno gestite strategicamente in modo unitario e consonante. Nell’ottica della rete del valore si analizzano il prodotto e le attività svolte con gli occhi del cliente.

 

Le attività della rete sono divisibili in tre principali categorie:

  • attività di realizzazione: creazione fisica del bene;
  • attività di supporto: volte a mantenere le attività di realizzazione senza però interferire nel processo produttivo;
  • attività di gestione delle transazioni esterne: quelle attività di gestione e controllo delle transazioni con individui esterni.

 

La rete si compone di nodi (che sono le attività generatrici di valore) e archi (che sono le relazioni intercorrenti tra i nodi stessi).

 

Per analizzare la rete il processo produttivo viene disgregato in tanti nodi quante sono le attività non ulteriormente separabili; il problema è che teoricamente questo limite non esiste (tale separazione deve essere fatta con preventivamente e oculatezza per via dei costi e della mancanza di analisi che una divisione eccessiva o troppo poco profonda possono comportare.

Ecco che quindi dovremo avere dei nodi:

  • sufficientemente disaggregati per avere un’analisi abbastanza dettagliata;
  • sufficientemente aggregati per evitare di sprecare risorse in un modello troppo complesso.

E’ altresì vero che il livello di separabilità e/o aggregabilità della attività può cambiare nel tempo.

 

Con riferimento agli archi dovremo invece individuare, analizzando anche soltanto quelli più rilevanti, quali sono quelli determinanti per la creazione, quali potrebbero essere diversi e quali invece generano addirittura una perdita di valore.

 

La strategia della rete, pur apparendo ottimale, non è sempre applicabile data la complessità, a volte, della rete stessa legata alla realtà aziendale e delle sue relazioni e dei diversi interessi che essa coinvolge.

 

 

Il sistema delle sinergie aziendali

I processi e le aree di un’azienda sono caratterizzati da interrelazioni, queste interrelazioni si concretizzano in un maggior valore del sistema aziendale, che è l’espressione delle sinergie.

La flessibilità e l’estensibilità dell’operato delle risorse chiave su più aree di business sono cause dirette dell’entità dell’effetto incrementativo di cui sopra.

 

Le sinergie possono essere di diversi tipi:

  • le sinergie operativo/caratteristiche son quelle relative all’efficientamento dei processi e al rafforzamento del potere e della forza di mercato; il loro obiettivo è il raggiungimento del massimo sfruttamento possibile delle interrelazioni esistenti tra le ASA e le attività aziendali (le interrelazioni sono tangibili quando si generano da una condivisione di elementi economicamente identificabili come clienti e/o processi mentre diventano intangibili se pensiamo ad elementi non identificabili separatamente come le capacità manageriali e imprenditoriali;
  • le sinergie finanziarie hanno come obiettivo la riduzione dell’onerosità complessiva dei finanziamenti e/o la riduzione del fabbisogno finanziario; il rischio aziendale può esser ridotto anche attraverso una diversificazione degli investimenti;
  • le sinergie fiscali, che probabilmente sono quelle meno redditizie, hanno come obiettivo la riduzione del carico fiscale complessivo (costituzione di più società, …); queste sono ultimamente sempre più complesse da elaborare e sempre meno remunerative dato lo sviluppo e la collaborazione dei sistemi fiscali internazionali (lotta anti elusione, …).

 

Le sinergie operativo/caratteristiche si dividono a loro volta in sub-categorie:

  • sinergie di mercato: quando riusciamo a soddisfare più bisogni dei nostri clienti offrendo loro una molteplicità di prodotti e servizi;
  • sinergie di produttività: quando producendo più prodotti riduciamo i costi perché ad esempio alcuni di essi hanno una o più componenti in comune;
  • sinergie di approvvigionamento: la gestione accentrata degli acquisti per le varie ASA può far scendere i costi unitari e i tempi del processo di acquisto;
  • sinergie infrastrutturali: quando una determinata attività strutturale (es. amministrazione, legale) viene svolta a livello centrale.

 

Logicamente il valore delle sinergie sta fondamentalmente nelle sinergie operativo/caratteristiche mentre quelle finanziarie e quelle fiscale possono solo fare da contorno.

 

Le sinergie operative, non solo quelle infrastrutturali, possono formarsi sia a livello ASA che a livello corporate, mentre quelle finanziarie e fiscali sono solo a livello centrale (corporate).

 

Le sinergie di mercato, produttive e di approvvigionamenti spesso evidenziano i propri risultati a livello di ASA ma vengono elaborate e pianificate a livello corporate (acquisti, ricerca, pubblicità, …); esse fanno infatti parte del patrimonio di conoscenze dell’azienda stessa.

 

Al fine di analizzare le sinergie correttamente è necessario dividerle in:

  • sinergie in atto: quelle che si svolgono oggi in azienda;
  • sinergie potenziali attivabili nello spazio attuale: sono attivabili in queste condizioni, il loro avvio dipende soltanto dalla nostra volontà;
  • sinergie potenziali di tempo (opzioni reali o strategiche): non basta la nostra decisione, servono ulteriori situazioni ed elementi. Richiedono decisioni strategiche (e investimenti) che cambieranno il mercato futuro e quindi renderanno possibile il loro avvio.

Le sinergie di tempo sono connesse:

  • alle interrelazioni tra risorse;
  • alla capacità di queste interrelazioni di creare valore;
  • alla capacità aziendale di cogliere queste opportunità.

 

Le sinergie di tempo, e le relative opzioni, possono manifestarsi sia a livello ASA che a livello corporate.

 

Risulta quindi evidente come l’intera gestione strategica dell’azienda debba tener conto delle sinergie potenziali e di spazio e, soprattutto, di tempo.

La flessibilità strategica è infatti un elemento sempre più importante nel governo efficace di un’azienda.

 

Capacità dei dirigenti, e quindi le capacità dell’azienda, di sfruttare le opportunità che le si palesano davanti, e la conseguente adozioni di strategie idonee a massimizzarne gli effetti favorevoli sono elementi chiave del successo aziendale.

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