L’obiettivo è quello di avere un costo strutturalmente inferiore a quello sostenuto dai competitor senza avere un peggioramento apprezzabile delle caratteristiche del prodotto.

Così facendo non sarà necessario ridurre il prezzo a causa della diminuzione della qualità e quindi la marginalità sarà superiore ai competitor.

Le due variabili che determinano il successo di questa strategia sono:

  • i costi strutturalmente inferiori a quelli dei concorrenti;
  • l’accettabilità dell’offerta da parte dei clienti: avere prezzi simili o minimamente inferiori a quelli dei concorrenti, stessa qualità e costi inferiori.

 

Andiamo a vedere come valutare la leadership di costo in funzione delle suddette variabili:

  • accettabilità alta e costi inferiori ai concorrenti significano che la strategia è riuscita;
  • accettabilità alta ma costi pari ai concorrenti significano che la strategia è riuscita solo in parte;
  • accettabilità bassa e costi inferiori ai concorrenti significano che la strategia è vulnerabile;
  • accettabilità bassa e costi pari ai concorrenti significano che la strategia è fallimentare.

 

Con una buona strategia anche i follower possono realizzare una discreta redditività. Il problema principale questi attori lo hanno nel momento in cui il leader fissa un prezzo che consente un minimo utile a se stesso ma lascia in perdita i suoi competitor.

 

Un’azienda può conseguire un vantaggio di costo attraverso due vie:

  • riducendo i costi delle attività aziendali controllando le loro determinanti;
  • riconfigurando le attività aziendali.

 

La riduzione dei costi delle attività aziendali si raggiunge adottando politiche capaci di incidere in modo strutturale sulle determinanti di costo. Le principali determinanti di costo sono:

  • le economie di scala: possono derivare da efficienze nella realizzazione di attività su una scala più ampia oppure da aumenti meno che proporzionali dei costi all’aumentare dei volumi prodotti;
  • il modello di utilizzo della capacità produttiva: distribuzione dei costi fissi su un volume maggiore di propotti;
  • i processi di apprendimento: legati al know how, particolarmente importanti se le conoscenze acquisite sono esclusive;
  • le politiche discrezionali: scelte relative a caratteristiche del prodotto, tempi di consegna, canali di distribuzione, tecnologia impiegata, materie prime, …;
  • il fattore tempo: il quando muoversi è fondamentale; chi si muove dopo non dovrà sostenere ad esempio i costi di ricerca e sviluppo;
  • le interrelazioni: la condivisione di una attività aziendale può incrementare la produttività o ridurre i costi;
  • l’integrazione: scegliere se integrare o andare in outsourcing per un determinato momento del processo produttivo;
  • i collegamenti: il costo di una singola è influenzato anche da come vengono svolte le altre;
  • la localizzazione geografica: vicinanza o meno dai fattori produttivi e loro reperibilità;
  • i fattori istituzionali: costo del lavoro, fisclaiatà, … .

 

Le determinanti di costo si influenzano reciprocamente e possono generare un rinforzo reciproco o effetti contrapposti.

 

La riconfigurazione delle attività aziendali può esser realizzata attraverso diverse direttrici; le principali sono:

  • la modifica del canale distributivo: cambio canale con più o meno forza vendita diretta;
  • la reingegnerizzazione delle attività: passaggio a tecnologie più rapide o economiche;
  • lo snellimento delle operazioni: eliminazione di fasi e attività a basso valore aggiunto;
  • la modifica della localizzazione delle strutture: riduzione dei costi logistici;
  • la modifica del prodotto: eliminazione delle caratteristiche non in linea con la strategia perseguita.

 

La riconfigurazione delle attività può generare un vantaggio di costo attraverso l’abbandono della logica incrementale e la modifica della forza dell’azienda a livello concorrenziale.

 

La strategia di costo, se di successo, fa sì che il cost-leader sia anche price-leader. L’azienda cost-leader potrà poi seguire tre strade:

  • mantenere la stessa marginalità unitaria: venderà quindi a un prezzo inferiore dei concorrenti e aumenterà la quota di mercato aumentando la propria redditività;
  • mantenere invariato il prezzo di vendita: volume di vendita invariato ma con un margine unitario superiore che is traduce in maggior redditività;
  • ridurre il prezzo unitario di vendita in misura inferiore rispetto alla riduzione del costo unitario: così facendo l’azienda otterrà un mix delle prime due strade che porteranno sempre a un aumento della redditività.

 

Non strategia di costo non è perseguibile in tutti i business, essa è particolarmente efficace nei mercati dove troviamo:

  1. elevata sensibilità dei clienti al prezzo;
  2. somiglianza ed elevata reperibilità dei prodotti;
  3. utilizzo standardizzato del prodotto e bassa differenziazione;
  4. bassi costi di trasferimento (transizione);
  5. forti barriere all’entrata.

 

Come ogni vantaggio competitivo il vantaggio di costo necessita di essere difendibile nel tempo. L’azienda cost-leader potrà difenderlo attraverso:

  • la definizione di un prodotto e/o processo produttivo innovativo;
  • l’acquisizione e la difesa della quota di mercato (economie di scala e capacità produttiva);
  • lo sfruttamento di interrelazioni e collegamenti tra l’azienda e l’ambiente;
  • lo sfruttamento delle curve di apprendimento (know how aziendale).

 

I principali errori che può fare il cost-leader sono:

  • focalizzarsi sul costo soltanto di alcune attività;
  • non riuscire a sfruttare a dovere i collegamenti che incidono sulle determinanti di costo;
  • non seguire un piano logico nella riduzione dei costi.

 

Da tutto questo si evince che il vantaggio competitivo di costo deriva da un modo d’essere dell’azienda e non da casualità.

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