Quale deve essere l’obiettivo della gestione?

L’obiettivo primario del governo di un’azienda è quello di remunerare tutti i fattori produttivi impiegati compresi quindi il capitale ed il rischio della proprietà.

Per perseguire questo obiettivo l’azienda definisce se stessa e l’ambiente in cui andrà ad operare.

Attraverso la propria autonomia di scelta essa costruirà rapporti, relazioni, punti di forza e di debolezza che la caratterizzeranno.

 

 

Quali caratteristiche deve avere chi dirige un’azienda?

I caratteri fondamentali che troviamo nel governo dell’azienda sono l’imprenditorialità e la managerialità: la prima è la capacità di innovazione e di “tensione al futuro”, la seconda è la capacità di organizzare il funzionamento pratico dell’azienda coordinandolo con le intuizioni imprenditoriali.

Da qui nasce l’indissolubile legale tra strategia e cambiamento.

 

 

Da cosa dipende il successo di un’azienda?

Il successo vero di un’azienda, non quello effimero di breve periodo destinato ad esaurirsi, dipende dal susseguirsi costante di strategie vincenti. La strategia vincente è quella che ci permette di ottenere un vantaggio strategico, competitivo ed economico fondato su basi solide, difendibile nel tempo e possibilmente rinnovabile (un esempio di vantaggio competitivo è la qualità dei prodotti, se percepita dal mercato e quindi dai consumatori).

Logicamente il vantaggio strategico generato deve poi tradursi in risultati economici e finanziari.

 

 

Quali sono gli elementi qualificanti del successo aziendale?

Gli elementi che non devono mancare per il successo di una realtà aziendale, sia essa piccola o grande, sono:

  • la lungimiranza del soggetto economico;
  • la vitalità del capitale di rischio;
  • la qualità del governo d’azienda;
  • la sistematicità e la flessibilità dell’organizzazione;
  • l’orientamento strategico della gestione.

Il successo generalmente nasce in un’area della gestione aziendale (vuoi il marketing, vuoi la produzione…), ed è quindi fondamentale che venga poi portato in tutte le aree attraverso un’azione progressiva che punti a diffondere il vantaggio ed a mantenerlo nel tempo.

Questi passaggi saranno poi funzionali all’instaurarsi di una cultura del cambiamento, del progresso e dello sviluppo.

L’ultimo elemento qualificante del successo è la sistematicità, cioè l’espressione della capacità e della possibilità di estendere a tutti gli elementi del sistema azienda l’eccellenza raggiunta in alcune aree. Chiaramente tale sistematicità deve essere implementata attraverso una coerenza strategica tra le risorse disponibili e le condizioni strutturali interne.

 

 

La gestione strategica e l’ambiente

Bertini, nel 1990, definì l’azienda come una combinazione di parti o sub sistemi riuniti in un tutto e che agiscono in reciproca dipendenza. Questo approccio fa emergere immediatamente l’importanza della struttura che va a definire i caratteri relativamente stabili che legano le parti. In questo senso l’azienda può esser vista come una combinazione di fattori produttivi dotata di un proprio assetto strutturale. Se invece osserviamo l’azienda in un determinato istante, essa appare come un sistema coordinato di risorse volto alla creazione di ricchezza.

L’assetto strutturale dell’azienda non va però inteso come statico, bensì dinamico. La modificazione della struttura è l’adeguamento dell’azienda al mutare delle condizione esterne in cui opera, l’azienda è infatti alla costante ricerca del suo equilibrio dinamico. Per fare ciò, è necessario che la stessa sia un sistema aperto e interattivo di continuo interscambio con il proprio ambiente.

L’analisi del modello sistematico ci porta ad analizzare l’azienda su due fronti:

  • da una parte abbiamo il sistema della produzione: la combinazione dei fattori produttivi;
  • dall’altra abbiamo il sistema delle relazioni: la fitta rete azienda-ambiente.

Il sistema della produzione è l’interno della realtà aziendale: materiali, impianti, lavoro, capitale… sono tutti fondamentali. Gli elementi essenziali sono quindi le risorse, l’organizzazione ed i processi gestionali ed operativi.

Il sistema delle relazioni ha invece a che fare con fornitori, clienti, concorrenti, finanziatori, eventuali azionisti, lavoratori e non da ultimo la comunità. Le relazioni rilevanti possono infatti essere di contenuto economico e non. Il successo aziendale non è legato soltanto all’organizzazione interna dell’azienda, anzi.

Proprio per questo motivo si è passati, col tempo, dalla pianificazione a lungo termine alla panificazione strategica con l’obiettivo di meglio rispondere alle criticità ed alle opportunità offerte dall’ambiente. Oggi la pianificazione strategico sta lasciando il passo all’approccio strategico, cioè la gestione del cambiamento in un contesto fortemente instabile e competitivo.

Per realizzare quanto finora esposto è fondamentale che gestione strategica (i caratteri di fondo dell’azienda) e la gestione corrente (quella delle singole situazioni operative) siano consonanti. Il governo strategico è proprio la conversione dei fattori soggettivi aziendali nel sistema strutturale di condizioni oggettive sui cui fondare la propria attività e le proprie relazioni con l’’ambiente.

 

 

I caratteri qualificanti della gestione strategica

I principali caratteri qualificanti della gestione strategica sono:

  • l’impatto strutturale: è la gestione strategica che determina l’assetto strutturale dell’azienda;
  • il cambiamento: la strategia deve necessariamente fondarsi sull’innovazione;
  • il riferimento al lungo termine: ovviamente la gestione deve mirare al successo e alla sua conservazione nel lungo periodo;
  • l’azione sulle risorse: il patrimonio tangibile e intangibile dell’azienda deve essere atto al cambiamento e all’innovazione, nonché allo sviluppo e alla formazione;
  • il riferimento all’azienda nella sua interezza: ogni decisione, anche se specificatamente destinata ad un’area particolare, impatterà sull’intera azienda;
  • la relazione causa/effetto con il successo e lo sviluppo dell’azienda: la gestione influenzerà il successo e viceversa, il dinamismo è fondamentale.

 

Come si modifica la gestione strategica

Il percorso prevede diverse tappe:

  1. Diagnosi strategica: verifica dell’attuale strategia con rilevazione di eventuali problematiche;
  2. Generazione delle alternative: elaborazioni di soluzione alternative per le problematiche individuate;
  3. Valutazione delle alternative: è importante stabilire dei criteri per valutare in modo il più obiettivo possibile le alternative;
  4. Scelta: chiaramente si sceglierà l’alternativa ritenuta migliore;
  5. Implementazione della strategia: avvio di azioni strutturali di cambiamento in linea con la nuova strategia da seguire;
  6. Controllo strategico: verifica del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

E’ importante tener conto che l’approccio deliberato dovrà coesistere con quello emergente (influenzato dal modificarsi delle condizioni esterne e dall’apprendimento “strada facendo”).

E’ evidente come la gestione strategica di un’azienda, specialmente se di grandi dimensioni, debba coinvolgere più figure cardine dei vertici aziendali.

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