La definizione del business

Definire il business è fondamentale per capire l’ambiente di operativi dell’azienda; esso è spesso identificato con il settore industriale (porzione di sistema economico dove si incontrano domanda e offerta). Il mercato è un concetto affine a quello di settore ma attribuisce maggiore rilevanza alla domanda.

 

Se identificassimo il settore o il mercato avremmo tre problemi da affrontare:

  • i prodotti che realizziamo possono rientrare in più settori;
  • il settore può contenere prodotti che l’azienda non realizza;
  • i prodotti complementari e quelli sostitutivi, vengono considerati esterni ma di fatto hanno un ruolo nel mercato. I sostitutivi inoltre generano problemi con la discrezionalità dei consumatori.

 

Inoltre, i settori industriali non sono uniformi, si dividono in segmenti costituiti da gruppi di clienti omogenei.

Se l’analisi di un settore risulta essere effettuata a un livello troppo ampio (comprende elementi molto diversi) quella di un segmento risulta essere troppo specifica (restano fuori dall’analisi alcuni elementi dell’ambito economico dove si opera); ecco che viene quindi introdotto il concetto di ASA (Area Strategica d’Affari).

 

La teoria dell’ASA è stata elaborata in funzione di due variabili:

  • mercato, inteso come clienti e loro funzioni d’uso;
  • prodotto, inteso come tecnologia impiegata in produzione e sua funzione d’uso.

 

Per ogni variabile sta all’azienda scegliere un determinato approccio:

  • differenziato: differenziare offerta in funzione dei segmenti individuati;
  • indifferenziato: non opero alcuna segmentazione;
  • focalizzato: destinazione dell’offerta ad un segmento specifico.

 

L’ASA va intesa come porzione di un settore industriale ed è caratterizzata da una certa autonomia strategica e operativa; essa è la combinazione di tre dimensioni:

  • i bisogni e la funzione d’uso dei clienti: individuazione PRODOTTO;
  • il gruppo di clienti che hanno il bisogno: determinazione MERCATO OBIETTIVO;
  • i processi produttivi per la fabbricazione: individuazione della TECNOLOGIA.

 

L’ASA è l’unità base del ragionamento strategico sul versante dei mercati reali e la sua individuazione può avvenire tramite:

  • analisi lato domanda: individuazione bisogni e funzioni d’uso da soddisfare;
  • analisi lato offerta: distinzione di un gruppo di processi e tecnologie da cui nascono prodotti in competizione tra loro.

 

I principali elementi  valutativi dell’ASA e quindi della combinazione prodotto/clienti/tecnologia sono:

  • la struttura dell’offerta;
  • le caratteristiche della domanda;
  • la dinamica concorrenziale;
  • i fattori critici di successo;
  • la struttura dei costi e il ciclo monetario.

 

 

L’analisi del business

Obiettivo dell’analisi è la comprensione dell’attrattività, delle prospettive di sviluppo e delle logiche competitive caratteristiche del business; l’analisi di caratterizza in quattro punti base:

  • analisi statica del business: attrattività e struttura del sistema competitivo;
  • analisi dei competitor: raggruppamenti strategici e concorrenti diretti;
  • analisi dinamica del business;
  • logiche competitive e fattori critici di successo.

 

L’analisi statica permette di comprendere le tipicità del business.

 

L’attrattività è invece la redditività intrinseca del business nel medio lungo periodo, l’attrattività è mutevole sia nello spazio che nel tempo. Il parametro per misurare l’attrattività è la redditività operativa, cioè il rapporto tra reddito operativo e investimenti operativi netti.

La redditività è la chiave per cui un’azienda decide di entrare o meno in un business (concorrenza tra i vari business, concorrenza sovra-settoriale).

 

Le forze competitive intra-settoriali sono invece quella interna del business ed è il risultato delle forse di concorrenti, prodotti sostitutivi, potenziali entranti, fornitori e clienti.

Le forze competitive incidono sulle variabili prezzo-ricavo, prezzo-costo, entità investimenti, volumi operativi e vanno quindi ad accrescere o ridurre lo spazio economico del business, ossia l’ammontare di ricchezza che lo stesso produce e ripartisce tra i suoi attori.

Anche lo spazio operativo è influenzato da queste stesse forze: in senso orizzontale lo spazio operativo è limitato dalla domanda soddisfatta dalla totalità delle aziende operanti nel business, in senso verticale è invece riferito al numero di fasi mediamente realizzato dalle stesse aziende (e quindi dei flussi monetari che ne derivano).

 

All’interno del business vanno analizzati anche i competitor: tra i competitor annoveriamo i concorrenti diretti, i potenziali entranti e anche i produttori di prodotti succedanei.

Per ogni competitor valuteremo quattro elementi:

  • il sistema dell’offerta di prodotto: qualità, servizi accessori…;
  • il fatturato, la quota di mercato, il tasso di crescita…;
  • la redditività operativa;
  • storia, strategia e obiettivi perseguiti (analisi SWOT).

 

 

Andremo così a creare dei raggruppamenti strategici dove classificare i competitor; tendenzialmente ogni raggruppamento ha una redditività diversa: valuteremo la nostra situazione e la confronteremo con i competitor del raggruppamento più vicino ai nostri elementi distintivi.

 

Per sua natura, ogni business si evolve, è quindi importante valutare anche:

  • le dinamiche congiunturali: influenzano solo momentaneamente i rapporti tra gli attori dei business e non modificano la reddività di base dei business stessi;
  • la dinamiche strutturali: incidono profondamente sul business comportando cambiamenti radicali anche nella sua reddività.

Le principali cause di cambiamento sono i comportamenti adottati dalle aziende, le modifiche della tecnologia, le modificazioni dei business a valle, a monte o adiacenti, i mutamenti del contesto macroeconomico generale.

Possiamo individuare cinque direttrici del cambiamento:

  • ciclo di vita: ogni business ha un ciclo di vita composto da introduzione, sviluppo, maturità e declino;
  • processo di internazionalizzazione: avviene quando le aziende del business passano da locale a multi-domestiche (integrazione attività) o da multi-domestiche a globali (integrazione mercati);
  • processo di concentrazione e di frammentazione: accadono quando varia il numero di attori del business;
  • ciclo di sostituzione: è la forza dei prodotti sostitutivi, la domanda si sposta in funziona di come un prodotto soddisfa un determinato bisogno, o di come percepisce questa soddisfazione;
  • processo di internalizzazione ed esternalizzazione: conseguenze del livello di integrazione verticali delle aziende operanti nel settore ( si rifa un po’ al concetto di make or buy).
  • Le dinamiche di ricomposizione di più settori: sono l’effetto di aggregazione/integrazione di più business in un nuovo unico ambito competitivo;
  • Il mutamento delle regole del gioco competitivo: quando varia il sistema competitivo nel suo complesso.

Le regole del gioco sono affermate e riconosciute quando emergono uno o più leader che dominano oppure quando gli attori tendono ad omologarsi su determinate posizioni.

Il mutamento di queste regole può essere introdotto da:

  • l’arrivo di un’azienda proveniente da un diverso business che arriva libera dai condizionamenti tipici del nostro business;
  • lo sviluppo di una nuova formula competitiva da parte di un’azienda già presente nel nostro business;
  • modifica delle regole del gioco da parte del leader a tutela del suo vantaggio competitivo.

Indipendentemente dalle ragioni che l’hanno portato il cambiamento delle regole del gioco costituisce sempre un elemento di discontinuità forte del business.

 

All’interno dell’analisi del business è molto importante andare a capire quali sono i fattori critici di successo dello stesso. I fattori critici di successo risultano dall’interazione di due principali fattori:

  • le caratteristiche economiche e tecnologiche del business: con attenzione particolare su ASA, comportamento d’acquisto dei clienti, caratteristiche del prodotto e stadio evolutivo del business;
  • gli strumenti competitivi adottati dalle aziende: rete commerciale, vantaggi offerti ai clienti, caratteristiche del prodotto.

In termini più generali i fattori di critici di successo dipendono dalle caratteristiche del prodotto (capacità di soddisfare bisogni e attese del mercato), dalle risorse e dalle competenze di cui necessità l’azienda e dalla capacità comunicativa con cui l’azienda affronta la concorrenza interna del business.

Tendenzialmente questi fattori sono non più di sei ed i principali arrivano ad essere massimo due o tre.

Non esistono business che sono a priori non interessanti, esistono business più o meno congeniali all’azienda che stiamo analizzando e alle sue caratteristiche.

Ti è piaciuto l'articolo? Condividilo con i tuoi amici!
I commenti non sono disponibili.