La redditività dell’azienda all’interno dell’ASA non dipende solo dall’attrattività del business, ma anche dal posizionamento competitivo dell’azienda stessa.

Il posizionamento dell’azienda è funzione della sua strategia competitiva, che sarà tesa a realizzare performance economico-finanziarie migliori rispetto alla media del settore.

La strategia di business fa quindi leva sui fattori critici di successo dell’ASA con lo scopo di realizzare una situazione di superiorità rispetto ai concorrenti, il vantaggio competitivo.

La difficoltà sta nel trade-off tra le scelte che un’azienda può fare (quanti prodotti produrre, quali, come posizionarsi, …): le strade percorribili per raggiungere un determinato posizionamento competitivo ne escludono altre; il percorso svolto da un’azienda deve essere coerente e tutte le scelte da essa effettuate devono essere consonanti per non generare confusione nei clienti in primis.

 

Il vantaggio competitivo deriva da tutte le attività generatrice di valore che l’azienda svolge (progettazione, produzione, marketing, assistenza, …) e può essere:

  • di costo: quando l’azienda ha costi strutturalmente più bassi dei competitor;
  • di differenziazione: quando l’azienda è unica agli occhi dei clienti (fiducia, affidabilità, …).

 

N.B. Il vantaggio di differenziazione è solitamente più forte del vantaggio di costo perché spesso è più difficile da riprodurre.

 

Per avere un vantaggio competitivo l’azienda non deve solo creare un valore per il cliente, deve anche trattenere per se una parte significativa dello stesso (deve avere quindi una notevole forza competitiva).

 

Per creare un vantaggio competitivo l’azienda può utilizzare o il posizionamento o le risorse e le competenze.

 

Il vantaggio competitivo derivante dal posizionamento è funzione del contesto esterno e può derivare dalla struttura del business, dall’eterogeneità del business o da un network di relazioni.

 

Il vantaggio competitivo derivante dalle risorse e dalle competenze dell’azienda è funzione interna all’azienda. Per far sì che la disponibilità di risorse e competenze si trasformi in vantaggio competitivo è necessario che le stesse siano impiegate in uno specifico ambito, rispondano ai fattori critici di successo del business, siano superiori rispetto a quelle dei competitor attuali e potenziali e siano difficilmente imitabili.

 

Per mantenere il vantaggio competitivo è necessario prevedere i cambiamenti esterni ed interni: quelli esterno causano effetti adattivi, quelli interni sono invece proattivi, sono cioè generati dall’azienda stessa.

Il vantaggio competitivo per essere davvero tale deve essere sostenibile attraverso meccanismi di isolamento in grado di ridurre le probabilità di successo dei processi imitativi.

 

Il processo imitativo si compone di più fasi:

  1. identificazione: i competitor riconoscono il vantaggio competitivo;
  2. incentivo: investire nell’imitazione converrebbe ai competitor;
  3. diagnosi: i competitor devono capire su quali elementi cardine poggia il vantaggio competitivo;
  4. acquisizione: i competitor devono acquisire le risorse e le competenze necessarie a replicare il vantaggio competitivo.

L’azienda “leader” potrà però tutelarsi in ogni delle fasi del processo imitativo:

  1. occultando la performance superiore può rendere difficile l’identificazione;
  2. dissuadendo e anticipando si fa stempera l’incentivo: minacciando strategie che abbatterebbero la redditività oppure occupando tutti gli spazi potenzialmente profittevoli anticipando i competitor;
  3. si può complicare la diagnosi non rendendo chiari quali siano gli elementi portanti del vantaggio competitivo;
  4. l’azienda può rendere le risorse e le competenze non trasferibili anche, se necessario, tramite vincoli giuridici rendendo l’acquisizione di risorse e competenze impossibile o quasi per i competitor.
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