Le sinergie possono originarsi nella complessiva formula strategica e nel sistema del valore, nelle interrelazioni tra più catene del valore o anche all’interno di una singola catena del valore.

Le sinergie possono svilupparsi generando una crescita per vie interne o per vie esterne (processi di acquisizione e fusione); la decisione del percorso di sviluppo da intraprendere risulta importante anche perché spesso i punti di forza dello sviluppo interno sono quelli di debolezza di quello esterno e viceversa.

 

Per individuare il partner ideale per uno sviluppo esterno si devono valutare:

  • la convergenza strategica;
  • la compatibilità organizzativa;
  • la complementarità operativa.

 

Con partner simili a noi sfrutteremo le affinità di valori, ideali e governo, con partner differenti ci concentreremo maggiormente su aspetti come la complementarità.

Per quanto riguarda le sinergie operative ci concentreremo quasi esclusivamente su partner complementari per evitare lunghi e difficili processi di dismissione di asset di cui entrambe le aziende dispongono e che risulterebbero quindi sottoutilizzati.

 

Proprio per sfruttare al meglio le sinergie potenziali i soggetti economici utilizzano diverse logiche cumulabili tra loro:

  • logica di portafoglio pura: diversificazione degli investimenti ampliando il portafoglio business;
  • logica di condivisione delle risorse finanziarie: e quindi riduzione dei debiti, riduzione dei tassi e dei costi di finanziamento;
  • logica di sfruttamento delle agevolazioni tributarie: come obiettivi hanno la riduzione della base imponibile, la riduzione dell’aliquota media d’imposta e quindi la riduzione delle imposte sul reddito;
  • logica di condivisione/trasferimento di risorse/capacità/competenze: riduzione costi operativi, aumento prezzi di vendita, aumento volumi di vendita, aumento ricavi/margini.

 

Le sinergie potenziali, se non attentamente studiate e pianificate, possono trasformarmi in fallimenti economici durante la fase di realizzazione.

 

Tali fallimenti possono essere causati dall’eccessiva voglia di crescere che porta a sovrastimare gli effetti positivi e sottostimare i rischi. Specialmente quei soggetti con problemi all’interno tendono a vedere le sinergie verso l’esterno come l’unica soluzione possibile.

 

Altre volte il fallimento, specialmente in realtà di grandi dimensioni, è invece provocato dall’avidità del management che cerca nuovi business e nuovi stimoli soltanto per soddisfare il proprio egoismo o per rafforzare la posizione di alcuni gruppi di potere. Nelle peggiori ipotesi si arriva a manomettere artificiosamente la rappresentazione della realtà economico-finanziaria aziendale e le rilevazioni contabili.

Può tuttavia anche succedere che con stime corrette e un management etico il percorso per tramutare le sinergie da potenziali ad effettiva sia più difficile per previsto a causa di problemi realizzativi o imprevisti (ad es. in caso analisi superficiali o intuitive, sinergie attuate sulla base di speranze, …).

 

Ovviamente il management che attua sinergie potenziali in modo proficuo per l’azienda rafforzerà la propria posizione ma in modo costruttivo.

 

Quando si affrontano processi di fusione e acquisizione si deve considerare sia il lato economico-finanziario che quello operativo-industriale; l’acquisizione in senso stretto è solo il primo di un piano di sviluppo strategico. Le ASA difficilmente integrabili devono essere ristrutturare o addirittura alienate.

 

Ampliare il proprio portafoglio di business attraverso sinergie interne presenta certamente dei vantaggi dal punto di vista di organizzazione, complementarietà operativa e convergenza strategica ma offre anche alcune difficoltà come la necessità di fare proprie conoscenze e competenze necessarie per affrontare con successo il nuovo settore. Bisogna poi considerare che gli attori già presenti o potenziali entranti in quel business modificheranno i loro comportamenti in funzione delle nostre decisioni influenzando il business stesso. Anche il poter ritrovare nel nuovo business clienti dei business attuali è un fattore da considerare.

Non vanno altresì trascurati gli effetti derivanti da un’alienazione di una certa ASA.

 

Appare quindi chiaro come tutti questi aspetti vadano monitorati e analizzati costantemente con una preparazione e strumentazione adeguata, lasciando però sempre spazio anche all’intuizione imprenditoriale.

 

L’imprenditorialità consentirà di intuire il da farsi, la managerialità di realizzarlo in modo efficace ed efficiente, evitando così che le intuizione imprenditoriali diventino salti nel buio speranzosi.

 

Tutti questi processi vanno sviluppati con conoscenza e segretezza per non annullare eventuali vantaggi competitivi che genereranno.

 

 

L’analisi e il controllo delle sinergie

L’analisi e il controllo delle strategie, attuato in modo sistematico, sia avvale di diversi strumenti per essere implementato correttamente: il più di noto di questi è la catena del valore.

 

Tramite questo strumento ci si propone di dividere i processi delle varie ASA in attività fondamentali che sono generatrici di valore andando a capire quali siano quelle chiave, effettuato questo passaggio si può organizzare la strategia di portafoglio di conseguenza.

 

Accertate le attività condivise, dove quindi si generano interrelazioni, si esaminano gli effetti che queste interrelazioni producono andando a capire se e come possano generare vantaggi competitivi nel presente o nel futuro; è per questo che si introducono le matrici di portafoglio.

 

All’interno delle matrici l’attrattività dei business e il posizionamento competitivo all’interno degli stessi dell’azienda risultano essere due variabili fondamentali.

 

Le principali altre variabili su cui costruire le matrici di analisi sono il tempo, la probabilità di realizzazione delle sinergie, la percentuale rappresentata dalle sinergie rispetto al valore dell’ASA, la natura delle sinergie, la compatibilità culturale dei soggetti coinvolti, … .

 

Al di là della soggettività della scelta e nell’importanza attribuibile alle variabili, uno studio completo delle sinergie non può prescindere dalla loro valorizzazione economico-finanziaria. Diventano quindi fondamentali i Synergy Statement: prospetti fondamentali per valorizzare economicamente e finanziariamente le sinergie; per valorizzare correttamente le sinergie è necessario avere un quadro completo degli elementi qualitativi e quantitativi che le compongono e della formula strategica complessiva dell’azienda (punti di forza e debolezza) nonché la conoscenza dei fattori di successo.

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